PENERAPAN SUKSES MANAJEMEN PENGETAHUAN (MP)

Knowledge Management (Manajemen Pengetahuan) Ternyata Mampu Menciptakan Eksistensi Organisasi.

   A. Latar belakang munculnya Knowlegde Mangement

Sejak dahulu konsep pemasaran telah hadir untuk mendukung kemajuan pemasaran.  Konsep pemasaran erat kaitannya dengan kemajuan perusahaan dalam memasarkan produknya. Tetapi dalam perjalanan itu terdapat kendala kendala yang dirasakan perlu pembenahan. Beberapa kasus seperti perusahaan nokia yang dulunya sempat berjaya dengan produk handpone yang ditawarkan. Tetapi perlahan muncul pesaing seperti blackberry sampai muncul pesaing yaitu apple. Ditengah kondisi yang seperti itu nokia menyadari satu hal yakni untuk mempertahankan produk terhadap pesaing yang ada dengan pegembangan pengetahuan dan aset aset lain yang sifat non material.

IKUJIRO NONAKA  dengan hirotaka takeuchi sebagai pemikir KM. KM itu sendiri merupakan penciptaan nilai tambah dengan memanfaatkan aset aset intangible (Karl – Erik). Dalam KM selalu melibatkan antara lain:

1.       Manusia : manusia merupakan sesuatu yang paling penting karena manusia memiliki kemampuan untuk mengembangkan diri. Peran KM dalam hal yaitu membuat knowlegde worker bukan worker. Di sini seseorang yang mempunyai pengetahuan tentang suatu pekerjaan akan mengembankan pekerjaan itu secara berkelanjutan.

2.       Infrastruktur : proses menangkap dan mengembankan pengetahuan sehingga membentuk tenaga ahli organisasi sebagai fasilitator terjadinya sharing dalam hal pengetahuan

3.       Proses : proses dalam berbagi pengetahuan menjadikan pembelajaran untuk kegiatan tertentu sebelum dan sesudah melakukan suatu kegiatan.

4.       Budaya : organisasi harus membentuk atau membiasakan budaya manajemen pengtahuan

5.       Teknologi : penggunaan teknologi merupakan suatu solusi pengatahuan maka dari itu organisasi harus mempertimbangkan pilihan teknologi yang dipakai.

Adapun beberapa perusahaan yang berhasil menerapkan konsep Knowlegde antara lain sebagai berikut:

1.       Pt. Argon Medica

Berdiri pada tahun 1980 di palembang, sumatera selatan, sebagai anak usaha dari Gruop Dexa Medica, yang bergrak di industri farmasi. Penerapan KM pada PT. Argon Medica yaitu pada explorasi pangsa pasar yang mendistribusikan produk bukan hanya sekedar distribusi melainkan memberikan informasi dan rekomendasi terhadap produk baru. Selalu siap melayani 24 jam untuk mengantar dan menjamin kualitas produk terjamin. Organisasi yang berbasis pengetahuan jadi produk yang dipasarkan sebelumnya harus diketahui manfaat dan fungsinya serta PT. Argon Medica memberikan informasi tentang obat yang akan dijual.

2.       Mandiri

Mandiri hadir sebagai hasil merger antara bank bumi daya, dagang negara, pembangunan indonesia, dan bank exim. Resmi berdiri 2 oktober 1998 beroperasi pada pertengahan 1999. KM yang diterapkan oleh Mandiri adalah

a.       Inovasi : pengembangan budaya continous improvement ke seluruh pegawainya. Pegembangan program tersebut melalui lomba inovasi bagi setiap unit kerja.

b.       Sharing pengetahuan : saling berbagi pengetahuan untuk pemecahan masalah yang ada. Mandiri mendorong pegawainya untuk membentuk karakter diskusi tentang pengetahuan.

c.       Learning Organization : membangun organisasi pembelajar untuk meningkatkan kapabilitas bank mandiri sebagai pendukung kerja bisnis bank mandiri.

3.       Bank syariah

Bank syariah merupakan bank dengan saham 99,99 % di miliki oleh bank mandiri. BSM lahir tahun 1999 yang masih krisis dari tahun 1998. Pemanfaatan KM dalam bank syariah melalui learnig organization diantaranya BSM melakukan pembelajaran perpindahan dari corporate banking menjadi retail banking. BSM juga melakukan pengembangan di kalangan usaha mikro kecil yang ramah lingkungan dan mendorong tumbuhnya UMKM. Dalam pengembangan KM bank syariah menerapkan sistem kepemimpinan manajemen senior untuk pengembangan kemampuan pegawai guna menghadapi kompetisi perbankan syariah. BSM sering terlibat dalam sharing session guna berbagi pengalaman kerja.

4.       PT bank CIMB Niaga

Merupakan bank hasil merger antara PT bank Niaga Tbk denag PT Lippo Bank  resmi bergabung pada 1 november 2008. Penerapan KM pada CIMB niaga adalah kemampuan untuk mengembangkan produk dan kemampuan untuk berinovasi. Fungsi ini teraplikasi dalam 4 pilar pada CIMB niaga yaitu, rekrument dan mempertahankan talenta, penghargaan kerja, mengembankan kapabilitas leadership serta evektifitas organisasi guna membangun budaya kerja yang sesuai. Selain itu CIMB niaga mengadakan suatu program berupa pelatihan, sharing melalui pembelajaran bisnis. Six sigma green belt, penyederhanaan progrma kerja dan meningkatkan produktivitas karyawan. Memperkaya unit bisnis yang berbasis pengetahuan.

5.       Universitas bina nusantara

Universitas bina nusantara merupakan kursus komputer bernama modern computer course (MCC) oleh Josept Wibowo dan Widia Soerjaningsih pad 21 oktober 1974. Kursus ini berlokasi di garasi rumah di Jl, Makaliwe 1 no 10 Grogol Jakarta Barat. Penerapam KM dalam BINUS yaitu menciptakan budaya organisasi yang berbasis pengetahuan dan menciptakan organisasi pembelajar. Untuk mewujudkan hal tersebut BINUS mengembankan visi dan misi organisasi yang berbasis pengetahuan.

6.       PT Adicipta mustika (DAM)

PT Adicpta Mustika merupakan distributor utama penjualan sepeda motor dan suku cadang di Jawa Barat. DAM menerapkan KM dalam bentuk inovasi dari KM itu sendiri. DAM mula mula membuat suatu sistem untuk memecahkan masalah oli yang berceceran di lantai maka dari itu muncul program SS (sugestion system) yang berfungsi untuk shraring kepada karyawan mengenai pengetahuan ini, karyawan bisa menuangkan ide ide dalam program ini. Peran penting KM dalam DAM tidak lain pemaksimalan modal intelektual manusia dengan melakukan focus group discussion dan survey. Hal lain yang dilakukan oleh DAM adalah mendorong karyawan untuk mengikuti improvement training dan improvement project. DAM juga menerapakan KM dalam bentuk pemaksimalan nilai dari modal intelektual

7.       PT federal international finance

FIF di di dirikan pada 1 mei 1989 dengan nama PT mitrapustaka artha finance. Perusahaan ini bergerak dibidang sewa guna usaha, anjak piutang, dan pembiayaan konsumen. Pada tahun 1991 Mitrapustaka mengganti nama menjadi PT Federal International Finance (FIF). Kunci keberhasilan FIF adalah dengan kemampuan menciptakan budaya perusahaan yang di dorong oleh pengetahuan. Untuk mencapai keberhasilan tersebut, FIF merumuskan visi misi dan tata nilai serta menyebarkan ke setiap lini. Visi misi ini bukan hanya di pegang oleh satu pihak saja tetapi berlaku juga kepada karyawan dan dealer dealernya. Beberapa strategi yang dilakukan oleh FIF yaitu Winning consept, Winning system, Winning people. Untuk winning consept FIF menerapkan sebuah konsep TEAM yang memudahkan semua lini untuk bekerja yang bersifat sederhana dan mudah di ingat. Winning system suatu standarisasi yang di tetapkan oleh FIF yang berisi petunjuk pelaksanaan konsep maupun teknis. SOP ini hanya bisa diakses melalui portal berbasis internet. Winning people di lakukan dengan mengadakan kompetisi pada setiap karyawan melalui training dan learning development. Penerapan KM yang berhasil bagi FIF dengan pembentukan learning organization dan knowledge sharing baik secara virtual maupun tatap muka dengan menggunakan media lainnya. STONER sebagai media untuk sharing tatap muka seluruh karyawan untuk memecahkan suatu permasalahan dan penerapan inovasi.

8.       PT GMF AeroAsia

GMF AeroAsia dimulai pada tahun 1949 sebagai devisi teknik Garuda Indonesia Airlines. Tugas utama yaitu merawat pesawat pesawat milik garuda. Garuda tumbuh dan berkembang menjadi Garuda Facility Support Center dengan tujuan memaksimalkan peran dan distribusi. Kunci kesuksesan GMF adalah dengan learning Organization dimana karyawan dapat belajar untuk sharing mengenai pengetahuan yang di miliki. GMF juga menyediakan situs web resmi yang berfungsi untuk mempermudah akses informasi dan mengadakan pelatihan pelatihan untuk karyawanya. Dengan strategi tersebut GMF dengan mudah mengembangkan modal intelektual bagi karyawanya. Penerapan KM dalam GMF yaitu memaksimalkan nilai modal intelektual pada Karyawan guna menciptakan pengetahuan untuk bekerja.

9.       PT Medcoenergi

Medco merupakan perusahaan energi nasional yang memperkerjakan 99 % pekerja lokal. Medco berdiri pada tahun 1980 oleh arifin panigoro, lulusan fakultas teknik ITB jurusan elektro. Arifin memulai usaha dari bawah sejak mendapat kepercayaan dari pertamina untuk pemasangan pipa yang berdiameter kecil. Kemampuannya terusa berkembang ketika Arifin sering terlibat dengan proyek besar di sumatera selatan pada tahun 1980. Dengan dukungan pertamina dan pimjaman dari bank indonesia, Arifin mengakuisisi ladang minyak tua di sumatera milik PT Stanvac dan berhasil mangambil alih saham perusahaan 100 % dari PT. Stanvac. Langkah ini merupakan yang terbesar karena mengambil alih perusahaan beserta 460 karyawan berpengalaman. Strategi yang diterapkan medco untuk tetap bertahan adalah dengan program akuisisi para Knowledge pekerja senior untuk pekerja yunior, ini bertujuan untuk mengurangi kesenjangan pengatehuan antara pekerja senior maupun yunior. Dalam penerapan KM PT medco dinilai unggul dalam hal leadership, sharing knowledge, dan learning.

a.       Leader : PT medco berkeyakinan bahwa setiap pekerja adalah knowledge worker dan manajer adalah knowledge worker, atas keyakinan itu setiap insan di PT Medco bertanggung jawab melakukan akuisisi, mengelola dan mengembangkan pengetahuan yang mereka miliki. Dalam hal pengembangan pengetahuan leader PT medco membuat suatu program training yang mengaharuskan para pemimpin pemimpin mengikuti training dan hasil dari training itu disimpan dalam suatu penyimpanan yang di sebut dengan knowledge repository, dan program Leadership devolepment program (LDP) yang dirancang untuk melahirkan pemimpin pemimpin masa depan di PT Medco.

b.       Knowledge Sharing : menyediakan berbagai fasilitas untuk menciptakan lingkungan berbasis pengetahuan misalnya, dukungan terkait TI seperti MedcoEnergi Portal yang didalamnya menyediakan berbagai fasilitas yang mempermudah akses pengetahuan. Perangkat ini dirancang untuk sharing pengetahuan memakai perangkat lunak Microsoft Share Point yang mempunyai kemampuan menghemat bandwith tanpa mengurangi kualitas dari data dan gambar. Aktivitas sharing ini tak hanya dilakukan di internal perusahaan tetapi juga sharing dengan eksternal perusahaan. Untuk peningkatan aktivitas sharing PT medco memberikan dukungan dalam bentuk pelatihan untuk meningkatkan keterampilan dalam membuat konsep knowledge sharing. Beberapa hasil dari pelatihan tersebut antara lain kemampuan presentasi, storytelling, kemampuan menulis, dan mind mapping.

c.       Learning organization : dalam pembelajaran organisasi PT Medco melakukan beberapa cara antara lain :

1.       Mendesain problem solving secara sistematis

2.       Belajar dari pengalaman masa lalu

3.       Belajar dari best pratices

4.       Melakukan uji coba dengan pendekatan baru

5.       Cepat sebarluaskan pengetahuan ke seluruh jajaran organisasi

Guna mendorong semangat belajar, MedcoEnergi menganjur kepada seluruh manajer untuk memberikan kesempatan kepada seluruh pekerjanya jangan takut salah asal jujur. Maksudnya adalah pekerja di persilahkan bekerja dengan pengalaman sendiri dan di tuntut untuk bereksperimen yang kalau salah tidak akan di kenakan sanksi. Akan tetapi kesalaha kesalahan yang terjadi sebisa mungkin dapat di kendalikan.

10.   PT pembangkit Jawa Bali

Pada Oktober 2012 terjadi ganggunan pada generator Paiton 2. Gangguan ini baru pertama kali di alami oleh PT. Pembangkit Jawa Bali jika perbaikan dilakukan oleh vendor maka ada jeda waktu kurang lebih 7 bulan tidak beroperasi dan kerugian yang di timbulkan. Langkah yang di tempuh oleh PT pembangkit Jawa Bali adalah dengan Discussion Group untul memecahkan masalah generator, hasil dari diskusi itu bahwa perbaikan harus dilakukan oleh karyawan sendiri dan di atasi secara cepat. Di dukung dengan karyawan lebih dari 2.000 MSDM yang memiliki pengetahuan, kemampuan, dan gaya kepemimpinan serta mampu beradaptasi dengan berbagai perubahan merupakan aset berharga yang di milki oleh PT. Pembangkit Jawa Bali.

Sejarah bermula pasca kemerdekaan, pemerintah mendirikan perusahaan listrik dan gas, 1965 perusahaan di bagi dua yakni perusahaan listrik negara (PLN), dan perusahaan gas negara (PGN). Pada 3 Oktober 1995, PLN membentuk dua anak perusahaan untuk mengelola pembangkit listrik yang memasok energi listrik di wilayah jawa dan bali. Dalam hal meraih kesuksesan PT Pembangkit Jawa Bali (PJB) melakukan transformasi paradigma operator menuju paradigma entrepreneur yang bukan hanya menekankan  pada aset fisik tetapi mengutamakan aset non fisik (MSDM), pengetahuan, dan capital. PJB menyadari pentingnya sebuah pengetahuan untuk menjalankan operasional kegiatan perusahaan.

PT Pembangkit Jawa Bali mengirimkan karyawan untuk mengikuti pelatihan di amerika serikat, chicago hasil usaha itu empat karyawan memperoleh penghargaan CMRP ( certifiet maintenance and realibility profesionals ) dan SMRP ( society for maintenance and realibility profesionals ).

11.   PERTAMINA

Para penelis Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) menilai bahwa PERTAMINA memiliki keunggulan dalam mengembangkan budaya perusahaan antara lain :

a.       Budaya berbasis pengetahuan

Pengembangan yang di awali oleh perumusan visi dan misi yakni menjadi perusahaan minyak kelas dunia. Seiring perkembangan PERTAMINA mengubah visi dan misi yakni menjadi perusahaan energi kelas dunia. Untuk itu PERTAMINA mengembangkan sumber sumber energinya, tidak bergantung pada Gas saja. Untuk mengembangkan alternatif tersebut, PERTAMINA butuh pengetahuan terlebih dahulu. Implementasi KM di awali dengan peluncuran KOMET yang dikelola oleh tim knowledge pertamina. KOMET bertugas untuk melestarikan aset perusahaan berupa pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman operasional yang dimiliki individual para pemimpin dan pekerja.

b.       inovasi menghasilkan produk/jasa/solusi yang berbasis pengetahuan

pertamina berhasil menciptakan program inovasi dan improvement perusahaan melalui kegiatan Continuous Improvement Program (CIP). CIP memiliki berbagai program keunggulan untuk mengembangkan kemampuan pekerjaannya dalam menyelesaikan permasalahan dan ide inovasi salah satu melalui workshopl pelatihan CIP. Pelatihan CIP akan di bekali dengan konsep Plan ( pemunculan ide ), Do ( implementasi ), Check ( monitoring ), Action ( di lakukan standarisasi sebagai prosedur internal perusahaan. (PDCA) sebagai dasar pelaksanaan program CIP.

c.       Modal Intelektual

Pertamina mendefenisikan modal intelektual menjadi tiga kategori : human Capital, enterprise capital, customer capital. Dari sisi human capital Pertamina melakkukan evaluasi dan monitoring SDM contoh melalui program My Site di dalamnya terdapat diskusi guna peningkatan kompetesinya yang terdapat dalam portal KOMET. Lalu untuk enterprise, pertamina mengelola STK ( Sistem Tata Kerja ) di dalam Website Intra-Pertamina, sistem manajemen, HAKI, dan yang paling utama adalah pengelolaan aset pengetahuan berdasarkan formula aset pengetahuan. Dengan modal intelektual, kini pertamina mampu menigkatkan bisnisnya di energi panas bumi, mengakuisisi beberapa blok di dalam negeri dan juga pertamina mampu menggulirkan produk produk yang lebih baik dan ramah lingkungan dalam memberi kepuasan pelanggan.

d.       Knowledge sharing

KOMET memfasilitasi kegiatan Sharing di seluruh init bisnis dan anak perusahaan melalui berbagai aktivitas KOMET yang dibagi dalam aktivitas online dan offline. Pendekatan offline di lakukan dalam bentuk round table atau forum diskusi. Dalam forum KOMET pekerja diminta untuk aktif mempersentasikan hasil pembelajaran, pemecahan masalah, pengalaman sukses dan permaslahan lainnya.

Pendekatan online dikelola melalui sebuah sistem informasi pengelolaan aset pengetahuan terintegrasi yang bernama portal KOMET. Para pengunjung sistem dapat memfaatkan aplikasi My Site yang berisi pengetahuan yang bisa di jadikan refrensi bagi para pekerja lainnya.

Salah satu kunci sukses dari Knowledge Sharing yang dikembangkan KOMET adalah budaya “paksa rela” yang bertujuan untuk masing masing divisi memberikan pengetahuan kepada divisi lainnya yang dijadikan sebuah kebutuhan informasi bagi karyawan.

12.   PT PLN ( persero )

PT PLN diawali dengan pembentukan tenaga listrik untuk pabrik gula dan teh pada akhir abad 19 belanda memperluas dengan menyediakan listrik untuk umum. Kisah listrik di indonesia juga mengiringi sejarah berdirinya negara republik indonsia yang heroik karena beberapa kali berganti kekuasaan maka pada tanggal 17 agustus 1945 perusahaan diambil alih oleh pekerjanya dan di serahkan pada negara indonesia yang baru diproklamirkan. 27 oktober 1945 presiden sukarno membentuk jawatan listrik dan gas dengan kapasitas pembangkit sebesar 157,5 MW. Sementara awal 2013 terpasang PLN 45.000 MW dengan wilayah usaha dari sabang sampai marauke dan dijalankan oleh lebih dari 40.000 karyawan dengan aset Rp. 544 triliun yang merupakan aset fisik terbesar dilingkungan BUMN.

Pada awalnya ada dua cara yang ditempuh PLN dalam upaya menguasai pengetahuan ketenagalistrikan baik mengola sistem pembangkit maupun transmisinya. Masalah PLN adalah sebagai hak monopoli yang artinya sebagai satu satunya perusahaan listrik yang ada di indonesia, jadi PLN tidak bisa belajar dari perusahaan sejenisnya yang ada di indonesia. PLN belajar dari kontraktor asing yang menangani proyek milik PLN. Dann untuk transmisi PLN belajar ke luar negeri pada tahun 1985, PLN mengirimkan sejumlah SDM ke Prancis untuk belajar sistem transmisi, pengendalian dan pengaturan listrik selama enam bulan sampai 1 tahun.

Dalam menmebangkan usaha PLN menerapkan KM dalam bentuk sharing knowledge dan learning organization. Penularan pengetahuan dapat di tempuh dengan cara mengirimkan SDM belajar keluar kemudian setelah kembali presentasi pada perusahaan mengenai ketenagalistrikan  seperti pada tahun 2003, Nur Pramudji di kirim ke Singapure untuk meraih Master of Public Management untuk mengembangkan manajemen SDM berbasis kompetensi sejak itu PLN mulai melakukan pemetaan SDMnya.

PLN membagi penerapan KM-nya dalam tiga periode.

1.       Pada tahun 2008-2009 di sebut strategi bertahan. Pada tahap ini PLN membangun kesadaran akan pentingnya berbagai pengetahuan dan sekaligus menyiapkan pernagkat.

2.       Pada tahun 2010-2011 disebut strategi stabil. Di sini menerapkan KM ke dalam proses bisnis dan sekaligus mengembangkan pernagkat perangkat untuk melakukan kolaborasi.

3.       Pada tahap ketiga PLN menerapkan srategi bertumbuh, di sini PLN mulai memanfaatkan KM untuk mendorong inovasi secara berkala melakukan forum inovasi, pameran karya inovasi, dan seminar sebagai sarana pembelajaran antarunit maupun antarindividu. Inovasi PLN terbagi dua yakni di tingkat korporasi dan tingkat pegawai.

13.   SMART

PT sinar mas argo resources technologi (SMART) di dirikan pada tahun 1962 dan terdaftar di bursa efek indonesia pada tahun 1992. SMART merupakan salah satu perusahaan publik produk konsumen berbasis kelapa sawit yang terintegrasi dan terbesar diindonesia dengan penjualan bersih sebesar Rp. 27,5 triliun dan laba yang dapat diatribusikan kepada pemilik entitas induk sebsar Rp. 2,2 triliun pada akhir tahun 2012.

Aktivitas utama SMART adalah dengan penanaman dan pemaneman pohon kelapa sawit, pengelolaan menjadi minyak kelapa sawit, dan inti sawit serta pemrosesan CPO menjadi produk industri dan konsumen seperti minyak goreng, margarin, dan shortening. Penanaman kelapa sawit dilakukan di wilayah yang luasnya 138.200 hektar, termasuk plasma, dan 15 pabrik pengolahan TBS menjadi CPO dan PKO dengan kapasitas 3,9 juta ton per tahun. CPO di proses menjadi produk yang bernilai tambah, baik curah, industri maupun bermerek, melalui pabrik hilir dengan kapasitas 2 juta ton pertahun. PKO diproses di pabrik inti sawit dan bingkil inti sawit yang memiliki nilai tambah tinggi.

Penggambaran aplikasi KM pada SMART dengan ilustrasi pohon yang memiliki bagian utama yakni, akar batang, dan daun. Biasanya Perhatian perusahaan terpusat pada bagian atas permukaan seperti batang dan daun terutama buah yang dihasilkan. Padahal batang tidak kuat ketika tidak memilki akar yang kokoh, kemudian daun dan buah tak rimbun ketika akar tidak bisa mencari nutrisi dengan baik dalam tanah.

KM yang diterapakan oleh SMART di ibaratkan sebagai akar yang menjadi sumber penghidupan bagi sebuah pohon. Peran KM di SMART dengan mengoptimalkan perna pengetahuan melalui KM, SMART mendesain sebuah sistem guna menjadikan perusahaanya sebagai organisasi organisasi pembelajar secara sistematis. Aplikasi KM diterapkan dalam tiga strategi yakni BRAIN (businees, review analysis, improvement, intelegence) sebagai mesin perubahan dan pembelajaran di smart, yang berfokus pada komponen penggerak strategis dan internalisasi tata nilai.

Cara kerja sistem ini adalah mereview untuk mencari informasi di daerah SMART yang perlu diperbaiki yang kemudian dimasukkan dalam businees analysis untuk dicari akar dari permasalahannya. Hasil perbaikan ini secara terus menerus dan akan di share agar dapat di aplikasikan ke setiap lini. Dalam melakukan pembelajaran SMART berfokus pada komponen utama yakni sistem, manusia, dan budaya. Untuk itu dilakukan internalisasi nilai nilai guna menciptakan kesamaan persepsi dan sinergitas untuk mencapai tujuan bersama. Dalam mempercpat internalisasi nilai dilakukan training dan pelatihan yang ditujukan kepada karyawan baru dan penerbitan buku panduan yang berisi prilaku dari nilai itu.

Agar berdampak baik bagi perusahaan pengetahuan itu perlu ditindak lanjuti sampai tingkat operasional dengan inisiatif progrma KM yang di intergrasikan dalam program SMART BLESSINGS yang dirancang secara unik dan sistematis untuk kebutuhan belajar perusahaan. Beberapa contoh program blessings

a.       SMART COIN, meruapakan wadah implementasi seluruh continuos improvement dan inovasi di perusahaan. Program yang sudah beroperasi pada tahun 2002 berhasil menggerakkan semua karyawan level bawah sampai dengan top management untuk terus melakukan perbaikan secara terus menerus.

b.       ICON ( Integrated CONference) wadah sharing pengetahuan antar karyawan ditingkat regional, perkebunan sinar mas, dan perkebunan seluruh indonesia. Hasil dari program ini adalah hasil sharing akan dituangkan dalam bentuk paper yang kemudian di presentasikan.

c.       SMART COMMANDER ( coaching of middlr management and officer) merupakan wadah yang diresmikan oleh SMART pada 23 mei 2006, untuk multiplikasi pengetahuan, sharing dan leadership untuk pimpinan proyek dan program officer dari program improvements.

d.       BRAIN newletter yang menjadi media informasi dan komunikasi internal perusahaan khsususnya untuk konten terkait dengan perkembangan pembelajaran yang ada di organisasi.

Dari sejumlah ilustrasi tersebut tampak bahwa KM memainkan peranan sangat penting dalam perkembangan aset intanggible di SMART, terutama dalam pengembangan pekerja berpengetahuan dan menciptakan oerganisasi pembelajar.

14.   TELKOM Indonesia

Dulu TELKOM sebagai penyedia jasa telpon tetap yang melayani keluhan para pelanggan namun TELKOM terus berkembang hingga masuk kepada bisnis seluler melalui anak usahanya telkomsel, namun ditengah persaingan yang sangat ketat TELKOM memutuskan untuk melakukan transformasi ke bisnis yang baru yaitu TIMES (telekomunikasi, informasi, media, edukasi dan services).

Sejarah TELKOM dari tahun 1882 berdiri sebuah badan swasta penyedia layanan pos dan telegraf yang kemudian di konsolidasikan pemerintah belanda dalam POST TELEGRAF TELEPON (PTT). Pada tanggal 23 Oktober 1856, dimulai pengoperasian layanan jasa telegraf elektromagnetik pertama yang menghubungkan jakarta ke bogor dan pada tahun 2009 ditetapkan sebagai hari lahir TELKOM.

Pada tahun 1961 berubah menjadi perusahaan negara pos dan telekomunikasi (PN Postel). Kemudian pada tahun 1965, PN Postel dipecah dua menjadi perusahaan negara pos dan giro (PN pos dan Giro) dan perusahaan negara telekomunikasi (PN Telekomunikasi) dan berubah nama menjadi perusahaan umum telekomunikasi (Perumtel) tahun 1974. Perumtel menyelengarakan jasa telekomunikasi nasional dan internasional. Tahun 1980, pemerintah RI mengambil alih seluruh saham PT Indonesian Satelite Corporation (indosat) yang kemudian dijadikan BUMN yang mengembangkan jasa telekomunikasi internasional, terpisah dari perumtel. Pada 1991 perumtel bermetamorfosa ke Persero telekomunikasi indonesia berdasarkan PP no.25/1991. Langkah besar Telkom pada tanggal 14 November 1995 BUMN melakukan dua listing pertama di bursa efek dan sejak itu saham Telkom tercatat dan diperdagangkan di bursa efek indonesia dan selanjutnya juga diperdagangkan di bursa saham di London dan Tokyo dengan jumlah 933 juta lembar.

Penerapan KM dalam Telkom terutama dalam perannya proses transformasi budaya yang berhasil melaksanakan atau menciptakan budaya organisasi yang berorientasi pada pengetahuan karena seiring perkembangan prilaku pelanggan cenderung berubah yang memaksa Telkom untuk beradaptasi dengan kondisi tersebut yang membuat kesadaran Telkom untuk memilihara budaya pengetahuan. Agar pelanggan tidak berpaling telkom menetapkan empat pilar transformasi yaitu transformasi bisnis, infrastruktur dan sistem informasi, human resources, dan budaya. Telkom paham bahwa transformasi budaya merupakan pondasi kesuksesan bagi perusahaan karena merupakan ruh dalam menjalankan organisasi.

Untuk transformasi budaya, KM memainkan peran penting dalam pengembangan pengetahuan pekerjaan melalui kepemimpinan teladan dan manajemen senior. Dalam pandangan Telkom menjalankan budaya bukan tanggung jawab satu orang atau unit tertentu tetapi semua unsur dalam perusahaan. Sebagai perusahaan yang berbasis pengetahua, Telkom menyelenggarakan pelatihan untuk mengembangkan gaya kepemimpinan sesuai dengan portofolio bisnis TIMES, mulai dari level bawah sampai dengan level atas manajemen.

Wujud nyata kepemimpinan senior dalam komitmen dalam pengembangan pengetahuan para pekerja adalah menempatkan SDM sebagai pusat keunggulan yang mengarahkan menjadi Great Leader dan Great People dengan mendorong pegawai terbaiknya memiliki standar global melalui beberapa sertifikasi yang sesuai dengan lingkungan bisnis perusahaan.

Untuk mencapai standar global, Telkom mengirimkan karyawannya ke luar negeri melalui Global Talent Program untuk melakukan businees initiatives maupun job assigment di perusahaan lokal. Berkat kekuatan knowledge workers dengan budaya perusahaan yang adaptif dan teladan kepemimpinan senior kini Telkom mampu melayani produk barang dan jasa yang sesuai dengan ekspektasi pelanggan.

15.   TIGARAKSA SATRIA

Merupakan satu perusahaan distribusi Fast Moving Consumer Group (FMCG) terbesar distribusi menyebar ke indonesia. Perusahaan yang awalnya adalah unit usaha yang menangani penjualan dan distribusi barang konsumsi pada group tigaraksa sebuah kelompok usaha yang didirikan oleh keluarga Widjaja. Pada tahun 1987, pemegang saham memutuskan untuk spin-off unit usaha penjualan dan distribusi dengan membentuk suatu perusahaan yang terpisah. Maka pada tahun 1988 berdirilah PT Tigaraksa Satria perusahaan yang secara khsusus menangani bisnis penjualan dan distribusi FMCG. Pesatnya perkembangan membuat TRS maju pada bursa efek indonesia pada tahun 1990. Dan di tahun 2012 TRS mencatat penjualan sebesar Rp 7,5 Triliun melalui 34 cabang yang dimilkinya.

TRS menyadari bahwa dalam era ekonomi pengetahuan ada tiga aspek penting yang perlu dikelola dengan seruis yakni teknologi informasi, SDM dan proses yang semua diorientasikan pada kepuasan pelanggan. Terkait dengan informasi pada tahun 2004 TRS mangaplikasikan solusi enterprise resources planning (ERP) yang bertujuan utnuk mengumpulkan informasi atau data. Dengan data itu para karyawan di TRS dapat mengambil keputusan dengan cepat dan tepat.

16.   TOYOTA

Toyota didirikan pada 12 April 1971 dengan kepemilikan saham terdiri dari 51% Astra Internasional dan 49% toyota. Pada tahun gaya motor mulai merakit mobil merek Toyota meski juga merakit mobil merek lainnya. Meningkatnya penjualan mobil membuat gaya motor kesulitan dalam memenuhi permintaan TAM maka Toyota pun berkeinginan untuk mempunyai pabrik sendiri dan pada tahun 1973 mendirikan PT astra kemudian mendirikan PT toyota.

Langkah terbesar TAM dan Toyota di industri otomotif indonesia ditandai dengan didirikannya pabrik perakitan mobil yang berskala besar dan modern, di karawang jawa barat. Perbaikan terus menerus dilakukan Toyota baik untuk produknya maupun perluasan jaringan pemasaran dan pelayanan. Inovasi produk ditambah dengan jaringan pemasaran dan pelayanan membuat mobil Toyota mendapat respon positif dan di terima kalangan masyarakat. Hingga Mei 2013, menguasai sekitar 36,2% pangsa pasar.

Titik krusial TAM dalam bisnis terletak bagaimana dealer bisa memenuhi kebutuhan pelanggan. Pelanggan ingin mendapat produk yang berkualitas dan mencari informasi tentang produk dan mendapatkan produk itu dengan mudah dan cepat. Proses ini lah yang dilaksanakan oleh Toyota. Dalam penerapannya Toyota memulai dengan menerapkan konsep Knowledge culture budaya pengetahuan. Konsep ini bahkan sudah diterapkan oleh TAM sejak fase rekrument, pengembangan SDM, dan jaringan suppying chainnya. TAM juga menerapkan berbagi pengetahuan dengan mengirimkan karyawan pekerjaan dengan perusahaan sejenis yang berada diluar negeri. Disisi lainnya TAM rutin melakukan pelatihan dan training kepada karyawan yang sesuai dengan standar operasional perusahaan yang berbasis pengetuan.

Aplikasi KM di TAM di jadikan pondasi untuk menyusun winning consept, winning team, dan menjadi winning system dan akhir winning company. Dri sisi konsep TAM mendesain nilai inti dan visi misi perusahaan yang merupakan landasan penggerakan perusahaan.

Untuk menyusun winning team mendasari dengan tiga strategi yakni, HR management system, company people, development, dan supply chain knowledge development dan konsep ini berlaku sampai kepada dealer dealernya.

17.   UNILEVER

Inovasi mewarnai setiap lnagkah unilever dengan di mulai perkembangan margarin tahun 1930 hingga tahun 2012 mengularkan pasta gigi dengan teknologi optical-effect yang membuat gigi lebih putih dengan formulasi HAP untuk membantu mengatasi gigi sensitif. Inovasi bagi unilever merupakan penggerak pertumbuhan inilever yang merupakan urat nadi kehidupan untuk bisnis unilever. Menurut data unilever berhasil mendaftarkan 250 sampai 350 hak paten setiap tahunnya berfokus pada global dan regional serta beberapa tim implementasi kecil yang memberdayakan sumber daya yang ada demi membawa inovasi yang lebih baik kepada pasar yang lebih cepat.

Langkah unilever terus berkembang di belahan dunia bermula pada tahun 1885 memproduksi sabun cuci merek sunlight, bisnis ini terus berkembang dengan varian produk yang berbeda. Di indonesia unilever memulai operasinya di jakarta pada 5 desember 1933 yang memproduksi sabun dan pada tahun 1936 memproduksi margarin dan minyak goreng kemudian pada tahun 1941 dilakukan diversifikasi dengan produk pasta gigi dan produk wajah lainnya.

Peristiwa penting pada 1964 pemerintah malakukan nasionalisasi pada perubahan perusahaan belanda yang kemudian unilever diambil alih oleh pemerintah RI. Namun pada tahun 1967 dikembalikan pada unilever dengan status menjadi perusahaan penanaman modal asing (PMA). Dan mulai 1 september 1980, semua pabrik unilever yang ada di indinesia digabungkan menjadi satu dan beralih menjadi PT unilever.

Agresivitas bisnis unilever tidak terlepas dari kemampuan perusahaan itu mengelola SDM yang senantiasa berani dan aktif berbagai pengetahuan. Unilever terus mendorong perbaikan secara berkelanjutan untuk mengurangi kegagalan dan kemungkinan meningkatkan potensi penghematan. Bagi unilever SDM merupakan salah satu pilar aktivitas perseroan dengan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan profesionalisme, kehidupan kerja yang seimbang dan kemampuan berkontribusi perusahaan. Unilever kini mengola 7.000 karyawan yang tersebar di wilayah indonesia. Mereka aktif berbagi pengetahuan yang di dapat dan brand yang ditanganinya.

Penyebaran pengetahuan yang bersifat lokal tidak akan terjadi ketika ada sharing dan berbagi ilmu antara sesama karyawan unilever. Para penelis Most admired Knowledge Enterprise (MAKE) menilai KM berperan penting badi PT unilever inodensia terutama dalam menciptakan dan mempertahankan lingkungan untuk berbagi pengetahuan yang memberikan stimulan timbulnya inspirasi dan inovasi yang menjadi urat nadi perjalanan bisnis unilever.

18.   United Tractors

Perkembangan UT ditandai dengan diresponnya beberapa keluhan yang disampaikan dari lapangan yang sering kali berbeda jauh dengan konsep yang telah ditetapkan salah satunya dengan keluhan yang pelanggan terhadap supir tractor yang tidak mengoprasikan alat berat dan mala supir yang bermalas malasan. Atas keluhan itu di ciptakan sebuah alat untuk memantau operasional kerja alat berat di lapangan yang bernama Komatsu Machine Tracking System (KOMTREX) yang bisa dipasang alat beratnya. Cara kerja alat ini adalah mendekteksi semua aktivitas tractor di lapangan yang berbasis satelit untuk melacak posisi tractor berada dan mempu mematikan mesin dari kejauhan bila tractor keluar dari jalur oprasional. Dengan kehadiran alat ini sangat membantu bagi pengguna tractor lainnya seperti PT Nyalindung yang merasakan manfaat dari alat pelacak KOMTREX yang merupakan solusi dan mampu melakukan penghematan bahan bakar hingga 15%.

Komtrax adalah salah satu solusi yang muncul dari keluhan pelanggan namun dengan semangat inovasi UT, teknologi komtrax menjadi lebih dapat diimplementasikan secara efektif dan terus memberikan added bagi kesuskesan bisnis pelanggan. PT united Tractors (UT) bermula dari divisi alat berat PT Astra Internasional, atas prakarsa William Soeryadjaya dan dua temannya Ir. Theodoer permadi dan Ir. Benny Subinato yang membangun bisnis di mulai dari nol. UT terus mengembangkan bisnis alat beratnya dengan berpatungan beberapa perusahan seperti Komatsu Ltd dari Jepang, dan juga berhasil mendirikan PT United Tractors Pandu Engineering (UTPE) yang bergerak dibidang rekayasa dan pabrikasi. Pada September 1989 berhasil menjual sahamnya ke bursa efek indonesia dan mengakuisisi saham milik PT berau Coal yang bergerak dibidang pertambangan batubara.

UT kemudian juga berpatungan dengan PT semen Gresik yang bergerak dibidang usaha pertambangan batu kapur dan tanah liat yang menjadi bahan dasar pembuatan semen.

Para panelis MAKE terpukau dengan penerapan KM yang berhasil menciptakan budaya perusahaan yang di dorong oleh pengetahuan yang merupakan kriteria pertama dari MAKE. Dan salah satu unsur terpenting dari kriteria ini adalah dengan perumusan visi dan misi dan berhasil mengembangkan tata nilai yang berbasis pengetahuan. Pada tahun 2009 UT mencoba mengkristalisasi nilai dari pendirinya dengan perumusan aset intangible menjadi delapan nilai sekaligus menjadi brand yang kuat bagi UT yakni Solution yang secara simple menggambarkan bahwa karyawan UT harus menjadi Solusi bagi permasalahan pelanggan.

19.   PT Wijaya Karya

WIKA merupakan hasil nasionalisme perusahaan belanda. Wika ini bergerak di bidang usaha konstruksi bagunan beberapa proyek yang telah dikerjakan antara lain konstruksi glora bung karno. Pada tahun 1972 WIKA beralih menjadi perseroan terbatas yang menggarap proyek bendungan irigasi dan instalasi listrik untuk proyek pembangkit listrik tenaga air di Asahan Sumatera Utara. Wika juga ekspansi dengan mendirikan divisi divisi baru seperti konstruksi sipil, bangunan, perumahan dan fasilitasnya, beton percetakan dan produk baja, konstruksi industrial, energi dan perdagangan. Dengan perkembangan divisi tersebut WIKA secara mandiri bisa maju dan terus berkembang sampai saat ini.

Pada ajang MAKE, WIKA  berhasil mendapatkan perhatian karena sudah mampu melaksanakan budaya perusahaan yang berbasis pengetahuan, WIKA mesti mendefenisikan atas visi dan misi yang telah dirancang dan menyebarluaskan kepada komponen yang ada pada organisasi. Kemudian WIKA menetapkan kompetensi inti perusahaan, srtuktur, mengembangkan nilai yang berbasis pengetahuan, pengembangan perilaku, mendesain sistem pengetahuan, dan mengola SDM yang berbasis pengetahuan.

20.   XL

PT XL AXIATA TBK, didirikan pada tanggal 8 oktober 1989 dengan PT Grahametropolitan Lestari yang bergerak dibidang perdagangan dan jasa umum. Kemudian pemindahan saham milik Grahametropolitan Lestari dimiliki oleh pengusaha Peter Sondakh, menjalin tiga kerjasama dengan investor asing. Nama Grahametropolitan Lestari kemudian berubah menjadi PT Exclecomindo pratama (XL), dengan bisnis utama penyedia layanan telepon dasar.

Pada 8 Oktober 1986, XL beroperasi secara komersial di jakarta, bandung, dan surabaya yang menjadikan perusahaan tertutup pertama menyediakan jasa telepon dasar seluler. September 2005 XL resmi tercatat dibursa efek indonsia. Saat ini XL sebagai penyedia layanan telekomunikasi dengan cakupan jaringan yang luas diseluruh indoensia melalui ritel dan pelanggan korporat.

Ketatnya persaingan di bisnis telekomunikasi seluler memaksa XL harus mengerahkan semua tenaga yang dimiliki untuk tetap bertahan di bisnis telekomunikasi. Untuk itu XL menerapkan KM dalam bisnisnya yakni leadership, inovasi dan costumer knowledge.

Leadership, pentingnya peran kepemimpinan senior dalam menciptakan knowledge worker contoh dalam hal ini yakni Hasnul yang mengembangkan gaya kepemimpinan demokratis. Pembentukan pengetahuan oleh Hasnul dilakukan dengan berdiskusi langsung dan memberikan akses ke blog pribadi untuk komunikasi secara langsung. Dan semua junior management di bebaskan untuk berkreasi termasuk berdebat dengan Hasnul.

Secara struktural, aplikasi KM di XL dipimpin oleh seseorang Chief Knowledge Officer (CKO). Posisi ini dijabat oleh seorang VP Human Capital Development, yang di bantu oelh tim KM dan knowledge advisor yang beronggatakan para VP di lingkup Strategy, finance, network dan jajaran manajerial lainnya. Sementara peran direksi sebagai coach serta melakukan knowledge sharing dan pengalaman dengan para pemimpin divisi yang ada dibawahnya.

Ada enam elemen implementasi KM dalam XL yang diharapkan  yaitu selalu berusaha mencapai hasil yang lebih baik, diarahkan dengan budaya sesuai contoh, kolaborasi antarbagian, penghargaan dan prestasi, mengutamakan hasil, serta mengembangkan minat dan bakat dari internal dan eksternal.

XL juga mengembangkan Knowledge Leadernya dengan mengadakan training dan monitoring, penerpan competency-based human resources management yang dikombinasikan dengan strenght-based human resources management serta melakukan recognized dalam acara hari apresiasi pengetahuan yang digelar setiap tahunnya.

Inovasi, beberapa inovasi yang dilakukan oleh XL adalah dengan pengetahuan ide bank yang merupakan wadah berbagai fasilitas untuk menyalurkan ide ide menyediakan fasilitas pembelajaran, praktek, serta mengembangkan berbagai alat teknik untuk menangkap pengetahuan pelanggan, termasuk pengetahuan para pemasoknya. Salah satu inovasi XL dibidang marketing adalah mengubah perinsip dari AIDA menjadi AISAS. AIDA adalah singkatan Awarenes Interest Deire Action yang sifatnya pasif untuk mencuri perhatian pelanggan untuk melakukan pembelian produk XL. Sementara AISAS beperan aktif dalam berinteraksi dengan pelanggan untuk membuat pelanggan tertarik dan mencari informasi tentang produk XL dengan melakukan Aksi pembelian pada produk XL kemudian akan di share kepada orang lain tentang produk yang di belinya. Untuk mendukung program tersebut dibuat website www.xl.co.id dimana pelanggan dapat memproleh informasi mengenai produk XL.

Costumer Knowledge, untuk menangkap pengetahuan pelanggan XL menerapkan aplikasi yang berbasis solusi teknologi informasi (TI) seperti aplikasi data minning. Aplikasi ini dirancang untuk memahami pola perilaku pelanggan dan konsumen. Input yang didapat berupa masukan pelanggan yang diterima oelh costumer services baik yang berupa rekaman oleh sistem maupun yang terjadi dilapangan.

Kini dengan bermodal pengetahuan tentang pelanggan XL bersiap meluncurkan produk produk terbarunya sebagi suatu retensi yang berbasis data. Produk produk itu adalah mobile advertising, mobile commerce, atau e-commerce.